财务管理考研，财务管理考研考哪几门课程

4月22日~24日，为推动公立医院财务管理创新实践的经验分享，充分发挥溢出效应，上海国家会计学院以国内公立医院的财务管理创新实践为主要内容推出案例教学系列课程——“公立医院财务管理与高质量发展”案例教学系列课程，而首次登上学院讲堂的创新案例是上海交通大学医学院附属新华医院。【点击查看课程详情、报名上课、结业证书】

上海交通大学医学院附属新华医院（下称“新华医院”）是上海最早开展HRP财务业务一体化建设、全面预算管理、DRG病种成本管理、临床专科运营助理等精细化管理举措的医院之一。多年来，新华医院的运营管理以业财融合为核心，病种成本管理、临床专科运营助理等管理成果曾先后获得上海市科技进步三等奖、第四届“上海医改十大创新举措”提名奖、国家卫健委公立医院高质量发展典型案例、中国医院最佳绩效实践案例、公立医疗机构经济管理年“百佳特优案例”等荣誉。2022年3月，上海市卫健委在全国卫生健康财务工作会议上交流了新华医院运营管理中的具体做法与经验。

课程框架（共计3天24学时）

公立医院高质量发展、医保支付改革、绩效国考等一系列医改任务，驱动着公立医院管理者持续探索，亟需专业化、规范化、科学化、精细化的经济运营管理。旧的粗放式管理模式已不适应新体制下的管理要求，规范而又高效的运行机制正成为所有医院转型发展的关键所在，通过探索合理的经济运行指标评价向导，构建合理经济模型，以实现成本控制与高品质医疗服务间的平衡。

新华医院是国内知名的现代研究型医院，面对当前新的发展形势，上海新华医院积极探索、主动求变，创新性的实践全面预算管理、病种成本核算新路径、“组团式”专科运营助理管理，借助一体化HRP系统平台，实现医院业财深度融合，助力医院高质量发展。

01

推进资源配置式医院全面预算管理

全面预算管理是提升医院管理水平的重要举措，是医院运营管理的核心。新华医院的经济运营管理建设，着力于资源投放效率的提升。而对于全面预算管理的“全”字，新华医院认为全员、全流程、全方位——这些都是手段，资源的有效配置才是推进全面预算管理的核心。将医院所有经济业务全部纳入预算管理，将资源请求式预算改为资源配置式预算，所有科室设备、床位、人力资源等资源需求，将此类需求预算与科室年度业务发展指标挂钩，细化三、四级手术量、重点病种数（量），以及门诊、急诊量，住院、手术量等，将有限的资源投入到最能产生效益的地方，才是新华医院全面预算管理的精髓。

一是落实预算顶层设计。所有临床科室全部参与预算编制，覆盖全部经济业务；将预算分为三大类，即业务类、收支类、资源类；建立三级预算管理模式，预算归口到项目对应的职能部门管理，财务仅负责给相应的职能部门下发额度。对预算项目进行全流程梳理。借助熙软科技新一代运营平台，有效支持医院200多个预算项目，每个预算项目都对应一个具体的业务流程，均明确具体业务流程及相应要素，如归口管理部门、是否需要论证、对应控制规则、是否需要下发、具体控制方式等，又形成了近千个预算单元，医院的精细化管理水平明显提升。

二是紧扣资源配置核心。业务科室在申请资源时，需明确相关业务完成情况、重点病种完成情况、专家门诊数、三四级手术数等，并提出自身学科发展思路。

三是树立预算管理理念。在医院全体员工中普及预算管理理念，促使全员树立经济管理意识。

最后，强化预算考核力度。全面预算管理就是要考核执行偏差的，而非正向考核，为体现预算考核的正面引导作用，需设置一定修正指标，以体现预算绩效目标导向。

02

首家基于DRG病种成本费用率法

新华医院不断探索，突破了传统成本核算方法，基于病种组“临床特征相似性”和“资源消耗相近性”的核心特征，建立了从成本分析方法、核算路径到管理实践的完整病种成本管理体系，借助技术方案创新，在国内首次成功实践了“成本费用率”作为各DRG组内成本测定的技术方案，形成基于DRG的管理策略与实施路径，探索可复制、可推广的病种成本管理信息平台，构建大数据下基于资源投放、运营效率、收益费用和优化结构视角的多维度分析、管理、应用病种成本精细化分析体系。

基于DRG病种成本核算方法完整测算出所有病种组的实际成本、结构组成和效益情况，分为病种组划分、确定服务单元、成本费用率测算，以及病种组的成本、效益、结构分析计算四个环节，反映出不同维度的病种成本结构差异的医院。以全部12万住院病例为基础样本，利用申康中心分组器超过620多个病种组，入组率超过97%，按不同科室进一步细分为3071项病种组单元，完整测算出所有病种收入成本、结构效益情况。根据患者DRG分组信息，确定医院的服务单元，确定资源消耗相近服务单元的费用和发生这些费用的实际成本并进行比较，计算出各服务单元的成本费用比数值，进而计算出医院全部患者成本和各病种组平均成本，每个科室的收入成本、运营结构、赢亏效益情况都能清楚显现，形成操作性、系统性较强且可复制、可推广、较规范的病种成本核算路径，实现医疗资源的最优配置，有力支撑医院内部管理。

采用基于费用的成本费用率的病种成本核算方法，一方面，根据患者病案首页记录明细来确定各病种的不同服务单元，能够确保各病种的收入和成本汇总后与医疗总收入和总成本完全吻合，避免项目遗漏；另一方面，对于不同服务单元按照不同的成本动因采用不同分析方法，能够较为合理、真实地反映病种成本。此外，该方法将资源消耗相近性的服务项目分大类核算，最契合病种组核心特征，减少复杂繁琐的医疗服务项目成本分摊过程，随着信息化水平的提高，需要人力测算的成本和间接成本的工作量将越来越少。

目前，成本费用率病种成本核算方法一共形成核心知识产权一项、论文著作17篇、获得“2020年度公立医院医疗质量提升典型案例”，同时写入行业标准(《公立医院成本核算规范》)，2020年12月，荣获上海市科技进步奖三等奖。

03

“组团式”专科运营助理管理模式

从2020年开始，上海新华医院正式在全院开展临床专科运营助理工作，并将其作为推动医院转型发展的突破口，成为上海市级医院专科运营管理工作的首批试点单位，以业财融合为抓手，助力科室转型发展。

医院打破人才界限，组建运营团队，先后分两批面向全院公开招募运营助理，选出39人组成一支组团式临床专科运营助理队伍，分为非手术科室、手术科室、医技科室和儿童科室四个小组，对口支撑全院所有临床、医技平台共61个科室。

医院创新性地采取“组团式”工作模式，成立由“紧密型搭档党委委员+运营助理（兼职）+财务、信息人员+科室‘攀登计划’人选+科室主管护士”组成的运营助理团队，以全面预算管理为抓手，深度参与科室资源预算评估，将资源配置与业务发展紧密挂钩，实现资源有效配置；运用在国内率先探索并纳入国家规范的“成本收入比”法的病种成本核算，为各科室提供完整的病种效益结构及成本收益情况，帮助科室优化业务结构；建立科室单元运营评估模型，从学科发展和运营效益两个维度，并遴选收入权重大、CMI值高的科室作为重点运营科室，“一科一策”提出针对性的管理策略。通过组团式临床专科运营助理的实践，有效助推了管理部门能级提升，打通医院精益管理的“最后一公里”，真正实现了“把时间还给医生、把医生还给病人”、“管理真正服务临床”、推进医院高质量发展的目的。

2021年11月，中国医院绩效改革研究院正式发布，新华医院“基于专科运营的医院精益管理实践探索”案例入选2021中国医院最佳绩效实践“运营效率”单元最佳案例奖。

04

一体化HRP平台，实现业财融合

新华医院近些年坚持不懈地贯彻多维会计理论，利用信息整合的契机，一改过去信息孤岛的格局，将财务核算、成本管理、预算管理融为一体，借助熙软科技新一代智慧运营平台，将财务管理、人力资源管理、资产管理予以整合，真正贯彻了业财融合的理念，有力推动了数据标准和管理思路的统一以及管理的循序渐进、逐步优化。

在HRP一体化平台上，新华医院改变传统以收付实现制为核算基础的会计标准体系，搭建医院全面预算管理信息平台，实现了预算会计与预算管理的无缝衔接和动态管理，大大提高了预算管理的精度和时效性。搭建成熟的病种成本管理数据平台，提供不同版本的DRGs分组器选择。不管选用何种分组器，单体医院一般分组不超过700个。此外，新华医院按照“四横五纵”（四横：学科科研、临床医疗、人力建设、教学工作；五纵：药品成本、耗材正本、设备成本、人员经费、后勤成本）的科室单元运营评估成本模型要求，避免成本管控“一刀切”，采用了差异化成本管控策略，在成本管理工作中展现出了更多的灵活性和针对性。

财务管理考研(财务管理考研考哪几门课程)